Τετάρτη, 28 Μαρτίου 2012

Οι οκτώ σημαντικότερες τάσεις τo 2012 για το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού

Μελέτη της Deloitte αναλύει κοινωνικά δίκτυα, τεχνολογίες κινητής και μεθόδους ανάλυσης των δεδομένων
Της Χριστινας Δαμουλιανου / xd@kathimerini.gr
«Στις χώρες που έχουν αρχίσει να εξέρχονται από την κρίση ο ρόλος του Ανθρωπίνου Δυναμικού (HR) καθίσταται περισσότερο στρατηγικός από ποτέ. Τα Τμήματα HR ασχολούνται με πολύ καινούργια πράγματα και συμμετέχουν ενεργά στην ανάπτυξη της επιχείρησης χρησιμοποιώντας τεχνολογικά εργαλεία και αναλυτικά δεδομένα». Εστω όμως και αν, τη στιγμή αυτή στην Ελλάδα, οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν ακόμη προβλήματα επιβίωσης και έχουν ως πρωταρχικό στόχο τον περιορισμό του κόστους και την αύξηση της παραγωγικότητας του ανθρώπινου δυναμικού τους, «η μελέτη είναι ενδεικτική για τις τάσεις που πιθανότατα θα επηρεάσουν τον χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού και στη χώρα μας στο μέλλον».
Είναι το σχόλιο της κ. Ελεάνας Γιαμπανά, partner του τμήματος Human Capital της Deloitte για τη φετινή και πολύ σημαντική ετήσια παγκόσμια μελέτη της Deloitte -«Human Capital Trends 2012»- με την οποία εντοπίζει, αναλύει και αιτιολογεί τις οκτώ σημαντικότερες τάσεις που αναμένεται τους επόμενους 18-24 μήνες να αναδιαμορφώσουν -σε παγκόσμιο επίπεδο- αφενός τα Τμήματα HR μέσα σε μιαν επιχείρηση, αφετέρου τον ίδιο τον κλάδο HR, γενικότερα. Επισημαίνει ότι ανάλογα με την έγκαιρη και δέουσα ανταπόκριση των επιχειρήσεων στις τάσεις αυτές, θα εξαρτηθεί και η ενίσχυση των δυνατοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού τους, όπως και η βελτίωση της απόδοσής τους κατά το 2012.
Ευθυγραμμισθείτε
Τις τάσεις αυτές έχουν δημιουργήσει οι τεχνολογίες όπως το cloud computing, τα κοινωνικά δίκτυα, οι κινητές ηλεκτρονικές συσκευές και οι μέθοδοι ανάλυσης δεδομένων ανθρώπινου δυναμικού (analytics).
Με το λογοπαίγνιο ότι το 2012 -έτος δίσεκτο (leap year)- οι επιχειρήσεις οφείλουν να κάνουν «μεγάλα βήματα» (leap - το πήδημα του βατράχου) προκειμένου «να βρεθούν μπροστά», προσδιορίζει ότι κάθε τμήμα ΗR και κάθε οργανισμός θα απαιτηθεί να κάνουν συγκεκριμένους συνδυασμούς επενδύσεων στο ανθρώπινο δυναμικό τους, αφού πρώτα αποφασίσουν ποιες και πόσες από τις οκτώ αυτές σημαντικές τάσεις τούς επηρεάζουν περισσότερο. «Αν η επιχείρησή σας τρέχει ολοταχώς προς τη μεταψηφιακή εποχή, τότε ευθυγραμμισθείτε και ενσωματώστε το cloud, τα κοινωνικά δίκτυα, τις κινητές ηλεκτρονικές συσκευές και τα analytics. Εάν ο διευθύνων σύμβουλος δώσει το έναυσμα για μια καινούργια δέσμευση της εταιρείας σας για ανάπτυξη, τότε «ανασκουμπωθείτε» για να ανταποκριθείτε σε εκείνες τις τάσεις που υποστηρίζουν τη συγκεκριμένη αυτή προτεραιότητα».
Πρώτη τάση που αναφέρεται είναι τα κοινωνικά δίκτυα και οι κινητές ηλεκτρονικές συσκευές στους χώρους της εργασίας, οι οποίες ενισχύουν τις δυνατότητες παροχής υπηρεσιών HR. Δίνουν δηλαδή την ευκαιρία στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού να δημιουργήσει κοινότητες, τα μέλη των οποίων ανταλλάσσουν πληροφορίες και γνώσεις, ενώ παράλληλα μπορεί να παρέχει στους εργαζόμενους άμεση αλλά ανεπίσημη επικοινωνία. Επιπλέον, η πρόσβαση είναι εύκολη από οποιοδήποτε σημείο του κόσμου. Η τεχνολογία του cloud computing μπορεί να μεταβάλει τον τρόπο λειτουργίας μιας επιχείρησης. Δηλαδή, τα δεδομένα και μεγάλο μέρος του λογισμικού της βρίσκονται εκτός του οργανισμού και η πρόσβαση σε αυτά γίνεται μέσω Διαδικτύου. Κάτι, που έχει άμεσο αντίκτυπο σε πολλούς τομείς της επιχείρησης. Οχι μόνο μεταβάλλει τη φύση της εργασίας αλλά, ταυτόχρονα, επιταχύνει τον ρυθμό της αλλαγής στον οργανισμό. Ευθύνη του HR είναι να βοηθήσει τον οργανισμό να προσαρμόσει ανθρώπους και διαδικασίες, έτσι ώστε να λειτουργούν αποτελεσματικότερα στο αναδυόμενο αυτό περιβάλλον.
Τα πλέον προηγμένα εργαλεία και τεχνικές για τον προγραμματισμό του Ανθρώπινου Δυναμικού (analytics) καθιστούν δυνατόν για τους οργανισμούς ακόμη και να προβλέπουν το μέλλον -όπως η predictive modeling- αλλά και να καταλήγουν σε εστιασμένες λύσεις σχετικά με τον σχεδιασμό και τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού τους. Η αξιοποίηση των τελευταίων αναλυτικών εργαλείων και τεχνικών βελτιώνει τον τρόπο προσέλκυσης, διακράτησης και επιβράβευσης των εργαζομένων, την παραγωγικότητα και τη διαχείριση των κινδύνων.
Ανάπτυξη
Και, επειδή το 2012 η ανάπτυξη είναι προτεραιότητα, η ανάπτυξη της επιχείρησης αποτελεί -σε διεθνές
επίπεδο- προτεραιότητα για τους διευθύνοντες συμβούλους, CEOs. Από την πλευρά του το HR ενισχύει τον στόχο αυτό μέσα από τρεις τομείς: τις αναδυόμενες αγορές, τις συγχωνεύσεις και εξαγορές και, τρίτον, μέσα από την καινοτομία. Σημαντικός είναι ο ρόλος του HR και στην κυρίαρχη τάση, που είναι η επιχείρηση παγκοσμιοποίηση. Δηλαδή, τη στροφή πολλών επιχειρήσεων στη δημιουργία λειτουργικών μοντέλων που θα εφαρμόζονται σε παγκόσμιο επίπεδο, ενώ η χώρα - έδρα της εταιρείας να αποτελεί, απλώς, μία από τις πολλές αγορές. Αυτονόητος λοιπόν ο σημαντικός ρόλος του HR στη μεταβολή αυτή.
Επιχειρηματικοί κίνδυνοι
Το HR καλείται επίσης να δημιουργήσει την επόμενη γενιά των ηγετών που θα οδηγήσουν στη μελλοντική ανάπτυξη. Μια τάση, που περιγράφεται ως ο δρόμος προς την κορυφή με διαδικασίες fast track για την ανάπτυξη των πολλά υποσχόμενων ταλέντων της εταιρείας. Προηγείται όμως το να αποσαφηνίσει το περιεχόμενο των εννοιών «μεγάλες δυνατότητες» και «υψηλή απόδοση». Και, επειδή οι κίνδυνοι κάθε άλλο παρά μειώνονται και το περιβάλλον γίνεται περισσότερο αβέβαιο, το HR καλείται και πάλι να ανταποκριθεί στην τάση, ότι οι άνθρωποι σχετίζονται με τον επιχειρηματικό κίνδυνο και να επεκτείνει τον ρόλο του στη διαχείριση του επιχειρησιακού κινδύνου. Κάτι, που πολλές μεγάλες εταιρείες εφαρμόζουν, ενώ και οι περισσότερες επιχειρήσεις συνειδητοποιούν ότι οι άνθρωποι είναι ο πυρήνας του κάθε μεγάλου ρίσκου τουλάχιστον ως κομμάτι της λύσης. Τέλος, η εξασφάλιση αποτελεσματικών πωλήσεων αναφέρεται ως η όγδοη κυρίαρχη τάση, με το σκεπτικό ότι σε ένα πολυ-καναλικό περιβάλλον πωλήσεων, αναδύεται η ανάγκη ενός νέου τύπου ομάδας πωλήσεων, η οποία θα έχει εκπαιδευθεί για να λειτουργεί αποτελεσματικά στον νέο αυτό τύπο περιβάλλοντος.
Εξι ιδιότητες που ενδημούν στους αποτελεσματικούς ηγέτες
Εστω και αν «η ηγεσία φαίνεται να είναι περισσότερο τέχνη και λιγότερο επιστήμη», ωστόσο, η μελέτη της Deloitte αναφέρει στοιχεία της Kaisen Consulting Ltd, που αποκαλύπτουν έξι συγκεκριμένες ιδιότητες που ενδημούν στους αποτελεσματικούς ηγέτες:
- Προωθούν τον ανταγωνισμό και την καινοτομία.
- Αναπτύσσουν σταθερές σχέσεις και κερδίζουν τους ανθρώπους χωρίς να κάνουν χρήση της θέσης τους.
- Θέτουν όραμα, το επικοινωνούν αποτελεσματικά και οδηγούν τους άλλους προς αυτό.
- Πετυχαίνουν αποτελέσματα από τις επιδόσεις των άλλων.
- Αναπτύσσουν τους ανθρώπους τους μακροπρόθεσμα.
- Εμπνέουν τους άλλους να τους ακολουθήσουν και δημιουργούν πρότυπο συνεργασίας.
Οι εταιρείες θα πρέπει κατά προτεραιότητα να επενδύουν σε άτομα που διακρίνονται για τις εξής δεξιότητες:
- Προχωρούν είτε ανταποκρίνονται σε αλλαγές και βλέπουν την αβεβαιότητα ως ευκαιρία.
- Σκέπτονται γρήγορα και ευέλικτα.
- Προσαρμόζονται σε εναλλαγές διαπροσωπικών απαιτήσεων.
- Προσαρμόζουν την προσωπική εστίασή τους, ώστε να είναι αποτελεσματικοί σε μεταβαλλόμενα περιβάλλοντα.
Δημοσίευση : 18-03-12
Δημοσίευση : 18-03-12

Κυριακή, 25 Μαρτίου 2012

Η «οδύσσεια» ενός επιχειρηματία να ιδρύσει ηλεκτρονική εταιρεία

Η είσοδος του κ. Φ. Αντωνόπουλου στο διαδικτυακό επιχειρείν διήρκεσε ένα χρόνο
The New York Times
Ηταν πριν από ένα χρόνο όταν ο Φώτης Αντωνόπουλος, επιτυχημένος σχεδιαστής ιστοσελίδων, αποφάσισε να ανοίξει ηλεκτρονική εταιρεία πώλησης προϊόντων ελιάς. Ευτυχώς, είχε ήδη άλλη δουλειά. Χρειάστηκε 10 μήνες για να συγκεντρώσει δεκάδες έγγραφα και σφραγίδες, μεταξύ άλλων για να αποδείξει ότι οι συνταξιοδοτικές εισφορές του ήταν εντάξει ώστε να ξεκινήσει. Ούτε αυτό, όμως, ήταν αρκετό: στα μέλη του διοικητικού συμβουλίου της υπό ίδρυσιν εταιρείας ζητήθηκε από το υπουργείο Υγείας να υποβάλουν ακτινογραφία πνευμόνων και δείγμα κοπράνων, εφόσον επρόκειτο για εταιρεία τροφίμων.
«Τώρα πια γελάω», παραδέχεται ο κ. Αντωνόπουλος, «όμως δεν θα ήταν τόσο αστείο αν δεν είχα μια πολύ καλή δουλειά με πολύ καλό μισθό. Θα ήταν ο απόλυτος εφιάλτης».
Με την ελληνική οικονομία να εισέρχεται σε τέταρτο έτος ύφεσης, οι επιχειρηματίες ζητούν να αντιστρέψουν την κατάσταση. Πέρυσι, τουλάχιστον 68.000 μικρομεσαίες επιχειρήσεις έκλεισαν, προκαλώντας απώλεια 135.000 θέσεων. Οι προβλέψεις για το 2012 είναι επίσης ζοφερές. Ομως, παρά τις επανειλημμένες υποσχέσεις της κυβέρνησης για βελτίωση, το κλίμα είναι πολύ κακό για επιχειρηματική δραστηριότητα. Σε πρόσφατη έκθεση με τίτλο «Η Ελλάδα σε 10 χρόνια», η McKinsey & Company περιγράφει την ελληνική οικονομία ως «χρονίως πάσχουσα από δυσμενείς συνθήκες για τις επιχειρήσεις». Οι νέες εταιρείες αντιμετωπίζουν τεράστια γραφειοκρατία, περίπλοκα διοικητικά και φορολογικά συστήματα και αντικίνητρα στις διαδικασίες.
Η ιστορία του κ. Αντωνόπουλου και της OliveShop. com τον έχει κάνει διάσημο -αν και χωρίς τη θέλησή του. Ο ίδιος είχε ελπίσει ότι η εμπειρία του θα ενθάρρυνε άλλους νεαρούς Ελληνες να ιδρύσουν δική τους διαδικτυακή επιχείρηση. Ωστόσο, η ιστορία του απλώς θυμίζει πόσο δρόμο έχει ακόμα η Ελλάδα για να γίνει χώρα που ενθαρρύνει τα νέα εγχειρήματα. Το ηλεκτρονικό εμπόριο είναι σχετικώς καινούριο στην Ελλάδα, παρότι αναπτύσσεται. Ομως, οι διαδικτυακές επιχειρήσεις με διεθνείς πωλήσεις είναι τόσο σπάνιες ώστε όταν ο κ. Αντωνόπουλος αναζήτησε βοήθεια για τις διασυνοριακές πληρωμές, τρεις διαφορετικές ελληνικές τράπεζες φάνηκαν ανίκανες να συλλάβουν τι εννοούσε. Πριν συμφωνήσουν να ενεργήσουν ως οίκοι εκκαθάρισης πιστωτικών καρτών, επέμειναν ότι κάποια σημεία στον ιστότοπο της OliveShop -συμπεριλαμβανομένης της πολιτικής μάρκετινγκ και ιδιωτικότητας της εταιρείας- έπρεπε να είναι γραμμένα αποκλειστικά στα ελληνικά. Ακόμα κι όταν ο κ. Αντωνόπουλος προσπάθησε να εξηγήσει πως οι πελάτες του δεν ήξεραν τη γλώσσα. Εντέλει, στράφηκε στο PayPal και σε 10 λεπτά είχε ό, τι χρειαζόταν για να ξεκινήσει.
Τίποτα απ’ όλα αυτά δεν είναι καινούριο για τον Βασίλη Κορκίδη, πρόεδρο της Εθνικής Συνομοσπονδίας Ελληνικού Εμπορίου. «Τα έχω δει όλα», τονίζει και προσθέτει ότι εν μέρει το πρόβλημα του κ. Αντωνόπουλου ήταν πως δεν έδειξε προθυμία να πληρώσει το «γρηγορόσημο» για να προχωρήσει την υπόθεσή του. Ο κ. Κορκίδης δεν είναι ούτε ένθερμος οπαδός των πρόσφατων κυβερνητικών προσπαθειών για βελτίωση της κατάστασης. Δείχνει ένα φυλλάδιο του υπουργείου Ανάπτυξης, που εξηγεί το νέο πρόγραμμα «one-stop shop» για τις νέες επιχειρήσεις. «Και πάλι πρέπει να συγκεντρώσεις 10 έγγραφα», εξηγεί.
Στα 36 χρόνια του, ο κ. Αντωνόπουλος είναι ένας κλασικός «κομπιουτεράς» με μακριά μαλλιά και πλατύ χαμόγελο. Είναι επικεφαλής ψηφιακής καινοτομίας στην Atcom, εταιρεία παραγωγής λογισμικού. Πιστεύει πως η υψηλή τεχνολογία και το Internet μπορούν να γίνουν «πύλη μετάβασης από τη δυστυχία στην επιτυχία» για την Ελλάδα. Ηλπιζε πως η OliveShop. com θα γινόταν περιπτωσιολογική μελέτη που θα έδειχνε πως οι νέοι στην Ελλάδα, ιδίως οι εξοικειωμένοι με τους υπολογιστές, δεν χρειάζεται να εγκαταλείψουν τη χώρα για να βρουν δουλειά. Εστιάζοντας στην προώθηση ελαιολάδου, ξύλου ελιάς και καλλυντικών με βάση το λάδι, επικεντρώνεται σε μια κατηγορία προϊόντων που σύμφωνα με πολλούς ειδικούς θα έκαναν πολύ καλό στην Ελλάδα. Η έκθεση της ΜcKinsey, π. χ., γράφει πως η Ελλάδα είναι η τρίτη μεγαλύτερη παραγωγός ελαιολάδου στον κόσμο, αλλά εξάγει το 60% της παραγωγής της στην Ιταλία «χύμα». Ετσι, η Ιταλία μπορεί να δρέπει ένα επιπλέον 50% επί της τιμής του τελικού προϊόντος.
Ωστόσο, η είσοδος του κ. Αντωνόπουλου στο ηλεκτρονικό επιχειρείν συνάντησε προβλήματα σχεδόν από την αρχή. Το δύσκολο, όπως παραδέχεται, δεν ήταν να βρει βραβευμένο ελαιόλαδο ούτε να πείσει τους αγρότες ότι έπρεπε να βρουν πιο όμορφες φιάλες. Ο εφιάλτης ήταν να βρει μικρή αποθήκη στην Αθήνα. Στην πόλη δεν επιτρέπονται αποθήκες. Αναγκάστηκε να εγκατασταθεί σε κατάστημα με βιτρίνα και να καλύψει το τζάμι. Οπως και να συγκεντρώσει ατέλειωτα έγγραφα, με τον ίδιο και τους τρεις συνεταίρους του να περιμένουν στις ουρές εκ περιτροπής. Το χειρότερο, σύμφωνα με τον ίδιο, ήταν όταν εκπρόσωποι δύο υπηρεσιών ήλθαν να επιθεωρήσουν το κατάστημα και διαφώνησαν για τη νομιμότητα μιας κυκλικής σκάλας.
Ο κ. Αντωνόπουλος παραδέχεται ότι το τέλος της ιστορίας του είναι καλό. Η εταιρεία του, που λειτουργεί μόλις πέντε μήνες, έχει ήδη στείλει προϊόντα στις ΗΠΑ, την Αργεντινή, την Αυστραλία, την Ιαπωνία, ακόμα και τη Μογγολία, και καλύπτει το κόστος της. «Επίκεντρο της ιστορίας δεν μπορεί να είναι το δείγμα κοπράνων», λέει. «Τα καταφέραμε».

Πολυεθνικές, οι καλύτερα διοικούμενες εταιρείες

Χρ. Δαμουλιανου
«Oι πολυεθνικές όχι μόνο είναι επικρατέστερες των τοπικών ανταγωνιστών τους, αλλά ανεβάζουν και τον μέσο όρο της αποτελεσματικότητας των εγχώριων. Οι πολυεθνικές είναι οι καλύτερα διοικούμενες, ενώ στους αντίποδες βρίσκονται οι αμιγώς δημόσιοι οργανισμοί, οι οποίοι κατέχουν την πλέον χαμηλή βαθμολογία». Πρόκειται για συμπεράσματα μελέτης ύστερα από έρευνα που έχει διενεργήσει το Centre for Economic Performance του London School of Economics και με την οποία υπογραμμίζεται ότι η αρνητική διαφορά οφείλεται στην απασχόληση μη επαγγελματιών μάνατζερ. Δηλαδή, όσο λιγότερο ένας οργανισμός κάνει χρήση επαγγελματιών μάνατζερ, τόσο κατεβαίνει το επίπεδο της αποτελεσματικότητάς τους.
Μελέτη πρακτικών και αποδοτικότητας
Οι περισσότερες εταιρείες δεν μπαίνουν καν στον κόπο να συγκρίνουν κατά πόσο το μάνατζμεντ που εφαρμόζουν έχει κάποια σχέση με τις κοινά αποδεκτές πρακτικές του. Ασχολούνται δε ακόμη λιγότερο με το να συγκρίνουν τη δική τους διοικητική συμπεριφορά με αυτές των άλλων εταιρειών του κλάδου στον οποίο ανήκουν. Το αποτέλεσμα είναι να αγνοούν την όποια τυχόν ανεπάρκειά τους και να χάνουν έτσι τις ευκαιρίες που τους δίδονται να προχωρήσουν σε σημαντικές βελτιώσεις. Μελέτησαν τις πρακτικές και την αποδοτικότητα 4.000 μικρομεσαίων κατασκευαστικών επιχειρήσεων σε χώρες της Ευρώπης -μεταξύ των οποίων και στην Ελλάδα- στις ΗΠΑ και στην Ασία.
Και το κεντρικό συμπέρασμα -αλλά και το μήνυμα που βγαίνει- είναι ότι «οι βελτιωμένες διοικητικές πρακτικές είναι από τους πλέον αποτελεσματικούς τρόπους για να επικρατήσει η εταιρεία έναντι των ομοίων της». Το ίδιο συμπέρασμα είχε προκύψει και από παλαιότερη έρευνα σε μικρότερο δείγμα εταιρειών: «οι εταιρείες σε όλο τον κόσμο που εφαρμόζουν σωστά τις αποδεκτές διοικητικές πρακτικές, είναι σημαντικά αποδοτικότερες από τις άλλες που τις αγνοούν».
Στις ΗΠΑ η καλύτερη βαθμολογία
Προκύπτει επίσης ότι οι διαφορετικές διοικητικές πρακτικές που εφαρμόζουν οι εταιρείες μέσα στις χώρες της έρευνας είναι τόσο σημαντικές, ώστε στην περίπτωση που είναι ανεπαρκείς, κατεβάζουν και τον μέσο όρο του επιπέδου της αποτελεσματικότητας της χώρας τους. Την καλύτερη βαθμολογία την συγκέντρωσαν οι ΗΠΑ ιδιαιτέρως για τις διοικητικές πρακτικές που έχουν να κάνουν με το ανθρώπινο δυναμικό - δηλαδή άμεση προαγωγή και ανταμοιβή των ταλαντούχων εργαζομένων τους. Ωστόσο, σε επίπεδο εργοστασίου υπερέχουν η Γερμανία, Ιαπωνία και Σουηδία, ενώ ακολουθούν με «διαφορά κεφαλής» η Βρετανία, Ιταλία και Γαλλία. Στη γενική βαθμολόγηση η Ελλάδα κατέχει την προτελευταία θέση με τελευταία την Κίνα. Ωστόσο, σε ποσοστό μάνατζερ με πανεπιστημιακή μόρφωση, τα ποσοστά στη χώρα μας είναι από τα υψηλότερα (62,8%) με πρώτη την Ιαπωνία (70%).
Οι αναλυτές της έρευνας υποστηρίζουν ότι τα ευρήματα αποτελούν «καλά νέα» για τις εταιρείες. Και εξηγούν ότι η σημερινή αποτελεσματικότητα των πολυεθνικών δεν είναι παρά ο καρπός των προσπαθειών που έχουν καταβάλει. Και τα σημερινά οφέλη τους είναι η υψηλότερη παραγωγικότητα, η καλύτερη ανταπόδοση του κεφαλαίου και η σίγουρη ανάπτυξη.

Στρατηγικός και διευθυντικός ο νέος ρόλος των στελεχών Τεχνολογίας της Πληροφορίας

«Εδώ και τώρα» οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επενδύσουν πολλαπλώς στην καινοτομία
Της Χριστινας Δαμουλιανου / xd@kathimerini.gr
Τα συμπεράσματα επίκαιρων ερευνών από διαφορετικούς φορείς, σχετικά με τον ραγδαία αναβαθμιζόμενο ρόλο των Τεχνολογιών της Πληροφορίας (ΙΤ), όπως και για την ανάγκη απόκτησης ψηφιακών δεξιοτήτων από τους εργαζόμενους, συγκλίνουν στο ότι «εδώ και τώρα» οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επενδύσουν πολλαπλώς στην καινοτομία.
Κατ’ αρχήν το επισημαίνει πρόσφατη ετήσια έρευνα της παγκόσμιας εταιρείας συμβούλων McKinsey, στην οποία στελέχη από διαφορετικούς κλάδους των οικονομιών προτάσσουν τις αυξανόμενες απαιτήσεις τους για την τεχνολογική υποστήριξη των επιχειρηματικών διαδικασιών τους. Δηλώνουν επίσης ότι συχνά οι προσδοκίες τους -αλλά και οι φιλοδοξίες- βρίσκουν, όντως, ανταπόκριση από τους εργοδότες τους. Ενώ υπογραμμίζουν ότι όλο και περισσότερο οι τεχνολογίες είναι αυτές που προκαλούν τα σοβαρά «ρήγματα» στο ανταγωνιστικό περιβάλλον τους. Επίκαιρη και η δημοσιοποίηση συμπερασμάτων ερευνών από τον Φορέα Πιστοποίησης Ανθρωπίνου Δυναμικού PeopleCert Ελλάς Α.Ε., μέλους του διεθνούς ομίλου PeopleCert, σύμφωνα με τα οποία η έλλειψη δεξιοτήτων στη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών προκαλεί απώλειες δισ. ευρώ στις εθνικές οικονομίες.
Συγκεκριμένα, σύμφωνα με έρευνα του Πανεπιστημίου Twente, στην οικονομία της Ολλανδίας η έλλειψη χρήσης ηλεκτρονικών υπολογιστών στοίχισε απώλειες 19,3 δισ. ευρώ. Από αντίστοιχη έρευνα του Alba Business School στην Ελλάδα, έχει επίσης προκύψει ότι η επένδυση στην απόκτηση και πιστοποίηση ψηφιακών δεξιοτήτων, είναι αποτελεσματική, γιατί μειώνει δραστικά το κόστος παραγωγικότητας των υπαλλήλων.
Ωστόσο, ο ηγετικός ρόλος που διαδραματίζουν οι τεχνολογίες της πληροφορίας σήμερα κάνουν αδιαμφισβήτητη την αλήθεια ότι η θέση του Chief Information Officer (CIO) έχει ανέλθει στην εταιρική δομή -από οργανωσιακό / τακτικό επίπεδο, σε στρατηγικό / διευθυντικό- χωρίς ωστόσο να έχει σπάσει η «γυάλινη οροφή» που κρατά τους περισσότερους κάτω από τα Διοικητικά Συμβούλια των επιχειρήσεών τους. Αυτό είναι το συμπέρασμα μελέτης της παγκόσμιας εταιρείας συμβούλων Koran/Ferry International για τον CIO τον 21ο αιώνα και για την εταιρική αξία του ρόλου του στις μεγάλες επιχειρήσεις, ύστερα από έρευνα σε ένα ευρύ φάσμα βιομηχανιών.
Παρά την εξέλιξη του ρόλου των CΙΟs, η συμμετοχή τους στα Δ.Σ., σύμφωνα με δεδομένα των Fortune 1000, είναι μικρή, έστω και αν η εξέλιξη του ρόλου του CIO έχει φτάσει να σημαίνει ότι με την παροχή της τεχνολογίας, υποστηρίζει ολόκληρη τη στρατηγική της εταιρείας και τις αυτοτελείς καθημερινές λειτουργίες της.
Εδραίωση διαδικασιών
Μπορεί στο παρελθόν οι τεχνολογίες να έδιναν επιμέρους λύσεις. Σήμερα, όμως, υποστηρίζουν καθημερινές δραστηριότητες και εδραιώνουν τις ατομικές και τις εταιρικές διαδικασίες. Αρα και το «πορτρέτο» του CIO έχει δραπετεύσει από καιρό τώρα από την παραδοσιακή κορνίζα του «τεχνικού» και καλπάζει με το αφηνιασμένο «άτι» των τεχνολογιών της πληροφορίας. Αν ξεκινούσε μια έρευνα με ζητούμενο ποια στελέχη ενός οργανισμού εκφράζουν τα υψηλότερα επίπεδα αισιοδοξίας, σίγουρα οι CΙΟs θα καταλάμβαναν την πρώτη θέση, τόσο για την αναβάθμιση και τη διεύρυνση του ρόλου τους, όσο και για την εξέλιξη της σταδιοδρομίας τους.
Και δεν είναι μόνο οι ίδιοι οι CΙΟs που προσβλέπουν στο μέλλον με αισιοδοξία, επειδή γνωρίζουν το περίγραμμα των μελλοντικών ευθυνών τους, την αποστολή τους και την επιτυχία τους. Η αισιοδοξία αναπηδά, κυρίως, μέσα από τις απόψεις που εκφράζουν για την ειδικότητα αυτή και τα στελέχη γενικότερα. Σύμφωνα με την επικρατέστερη άποψη, οι CΙΟs έχουν ρόλο να παίξουν στο συμβούλιο των διευθυντών.
Ο CIO του 21ου αιώνα διαθέτει τις απαραίτητες ικανότητες ανάλυσης και πρόβλεψης που θα του επιτρέπουν να σχεδιάζει και να διαχειρίζεται με επιτυχία έναν σύνθετο «φάκελο» επενδύσεων ΙΤ. Επίσης, έχει τόσο τις δεξιότητες όσο και τα μέσα με τα οποία θα είναι σε θέση να παρακολουθεί την πορεία των επιπτώσεων που θα έχουν οι τεχνολογικές επενδύσεις στο σύνολο του οργανισμού. Και μάλιστα, με μεγαλύτερη ακρίβεια από ό,τι έκανε ο CIO του πρόσφατου παρελθόντος.
Η αξία της πληροφορίας
Αυτό που αναμένεται από τον CIO του αιώνα μας είναι να επαυξήσει την αξία της πληροφορίας. Οι ευθύνες του υπερβαίνουν πλέον τα παραδοσιακά όρια του τμήματος ΙΤ. Αναμένεται πλέον να ασκεί ηγεσία σε όλο το πλάτος και το εύρος της επιχείρησης. Και σε αυτό, συμφωνούν οι CIOs όπως προέκυψε από τις προσωπικές συνεντεύξεις τους.
Σε αντίθεση με τους CIOs του παρελθόντος, οι σημερινοί δεν θεωρούν τον εαυτό τους «τεχνικό». Ολο και περισσότερο αποκτούν στρατηγικό προσανατολισμό. Απορρίπτουν την παρωχημένη εικόνα του Τμήματος Τεχνολογίας που λειτουργούσε ως κατάστημα συντήρησης ηλεκτρονικού υλικού. «Δεν έχουμε να κάνουμε με τους υπολογιστές πλέον» λένε οι ίδιοι.
Μίλησαν επίσης για μια «Χάρτα Λειτουργίας της Τεχνολογίας της Πληροφορίας» που στηρίζεται στο τρίπτυχο: στρατηγική, διακυβέρνηση των ΙΤ και μάνατζμεντ των πόρων. Ομοφώνησαν ότι ο CIO πρέπει να σπάσει τη «γυάλινη οροφή» που τον κρατά κάτω από την ανώτερη διοίκηση. Παραδέχονται, όμως, ότι χρειάζονται καλύτερη επιχειρηματική εκπαίδευση και μεγαλύτερη εταιρική εμπειρία προκειμένου να γίνουν περισσότερο «στρατηγικοί». Μερικοί συμφώνησαν μάλιστα ότι ένας CIO μπορεί θαυμάσια να είναι ο φυσικός υποψήφιος για μια θέση ανώτατου διευθυντή, είτε του διευθύνοντος συμβούλου.
Στις σημαντικές απόψεις που καταγράφτηκαν, είναι και το ότι η θέση του CIO πρέπει να αναβαθμισθεί σε «σύμβουλο» του διευθύνοντος συμβούλου της εταιρείας. Και ότι «ο καιρός που ο CIO έδινε αναφορά στον οικονομικό διευθυντή έχει πλέον παρέλθει για τις εταιρείες εκείνες που, όντως, ενδιαφέρονται να έχουν αποτελεσματικές ΙΤ. Οι δύο αυτοί ομοβάθμιοι συνάδελφοι θα πρέπει να αναφέρονται κατευθείαν στον διευθύνοντα σύμβουλο, αν οι εταιρείες πράγματι θέλουν να μεγιστοποιήσουν την αξία για τον μέτοχο, όπως και το επιχειρηματικό αποτέλεσμά τους».
Πολύτιμο εργαλείο οι πιστοποιημένες δεξιότητες
Σχολιάζοντας την έρευνα του Πανεπιστημίου του Τβέντε, ο γενικός διευθυντής του ομίλου PEOPLECERT κ. Κωνσταντίνος Κεσεντές δήλωσε: «Η Ευρώπη διέρχεται τη μεγαλύτερη κρίση της ιστορίας της και οι επιχειρήσεις ψάχνουν τρόπους να εξοικονομήσουν χρήματα, να βελτιώσουν την αποδοτικότητά τους και να αποκτήσουν το προσδοκώμενο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι ψηφιακές δεξιότητες συνεισφέρουν σημαντικά σε αυτή την κατεύθυνση και συγκεκριμένα στη δημιουργία μιας πιο παραγωγικής οικονομίας. Στο σημερινό δυσμενές περιβάλλον που έχει δημιουργηθεί εξαιτίας του ολοένα και αυξανόμενου αριθμού ανέργων, η απόκτηση πιστοποιημένων δεξιοτήτων αποτελεί ένα πολύτιμο εργαλείο στη φαρέτρα κάθε ατόμου που διεκδικεί μία θέση στην αγορά εργασίας». Παράλληλα, ο πρεσβευτής της πρωτοβουλίας Ε-Skills κ. Τίνεκε Τελένμπος, αναφερόμενος στην άγνοια του προβλήματος της έλλειψης ψηφιακών δεξιοτήτων, υπογράμμισε ότι «οι εργοδότες πρέπει να διακρίνουν ποιες εφαρμογές και συστήματα επιφέρουν τις μεγαλύτερες απώλειες και να προχωρήσουν στη λύση των προβλημάτων αυτών. Επιπροσθέτως, οι εργαζόμενοι πρέπει να εκπαιδεύονται και να εξετάζονται έτσι ώστε να αποκτήσουν τις απαραίτητες ψηφιακές δεξιότητες και ο χρόνος απώλειας να μειωθεί».

Σειρά μαθημάτων για τη σύνδεση και τις σχέσεις του αγροτικού τομέα με τον κλάδο τροφίμων

Σειρά μαθημάτων με θεμα Μανατζμεντ και μαρκετινγκ αγροτικών προιόντων και τροφίμων ξεκινά ο Ομιλος με σκοπό την γνώση της  σύνδεσης και τις σχέσεις του αγροτικού τομέα με τον κλάδο τροφίμων

4-6/4/12 Αιθουσα ΚΕΠΙΣ Ωρα 16.00-17.00 μμ
  • Οργάνωση επιχείρησης παραγωγής αγροτικών προϊόντων & τροφίμων: Στρατηγικός σχεδιασμός/ Business Plan, Οργάνωση αρχείων, Καθιέρωση στόχων, SWOT Analysis, Προγραμματισμός παραγωγής, Ανθρώπινοι πόροι, Χρηματοοικονομικά.
 12-17/4/12 Αιθουσα ΚΕΠΙΣ Ωρα 16.00-17.00 μμ
  • Μάρκετινγκ: Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ, Συμπεριφορά καταναλωτή, Διατροφικές προτιμήσεις, Σχεδιασμός Μάρκετινγκ, Έρευνα Αγοράς, Τμηματοποίηση αγοράς & Life Style, Βιομηχανική Αγορά & χαρακτηριστικά βιομηχανικών αγοραστών, Το προϊόν (Commodity marketing, Μίγμα προϊόντος, Γραμμές προϊόντων, Branding, Τοπικά προϊόντα, Τυπικά προϊοντα και προϊόντα Γεωγραφικής ένδειξης, Προϊόντα ετικέτας ποιότητας), Διασφάλιση ποιότητας, Η τιμή, Πώληση, Διανομή (Η διανομή γενικά, Κανάλια εμπορίας γεωργικών προϊόντων, Συμβολαιακή γεωργία, απευθείας πώληση από τον αγρό, μεσίτες αγρού, σημεία κι αγορές συγκέντρωσης, χονδρική πώληση & δημοπρατήρια, έμποροι & αγορές λιανικής, υπηρεσίες εστίασης, εξαγωγές), Προώθηση (εταιρική εικόνα, διαφήμιση, δημοσιότητα, εκδηλώσεις κι επιδείξεις, ΜΜΕ), Ηλεκτρονικό εμπόριο.
21-25/4/12 Αιθουσα ΚΕΠΙΣ Ωρα 16.00-17.00 μμ
  • Ειδικά θέματα Μάρκετινγκ: Βιολογικά προϊόντα (Βιολογική γεωργία & κτηνοτροφία, Προδιαγραφές παραγωγής βιολογικών προϊόντων, Τρόποι διάθεσης βιολογικών προϊόντων, Διαφήμιση/ Προώθηση βιολογικών προϊόντων, Τιμολογιακή πολιτική, Ανταγωνισμός & μερίδια αγοράς), Η Γαστρονομία σαν εργαλείο μάρκετινγκ, Προτάσεις για γαστρονομικές ενέργειες μάρκετινγκ προς εμπόρους & παραγωγούς, Οίνος & οινοτουρισμός (χαρακτηριστικά, στρατηγικές συμμαχίες, οι δρόμοι του κρασιού, μίγμα μάρκετινγκ οίνου).
 1-6/5/12 Αιθουσα ΚΕΠΙΣ Ωρα 16.00-17.00 μμ
  • Αειφόρος Γεωργία: Αειφορία, Οικοσυστήματα, Οικολογία, Καλές πρακτικές παραγωγής, Γεωργία ακρίβειας, Βιολογική παραγωγή, Διαχείριση παρασίτων.
9-11/5/12 Αιθουσα ΚΕΠΙΣ Ωρα 16.00-17.00 μμ
  • Διαφοροποίηση: Διοίκηση αλλαγής & Καινοτομία, Διαχείριση Κινδύνων, Διαφοροποίηση (διαφοροποίηση γεωργικών προϊόντων κι επιχειρήσεων, προστιθέμενη αξία), Η διαδικασία διαφοροποίησης.
16-18/5/12 Αιθουσα ΚΕΠΙΣ Ωρα 16.00-17.00 μμ
  • Ομάδες παραγωγών: Τι είναι ομάδα παραγωγών, Ανάπτυξη ομάδας παραγωγών, Διοίκηση ομάδας παραγωγών, Υποστήριξη αγροτών από αγρότες.

Κύκλος Μαθημάτων για την Μεσογειακή διατροφή.

Στο πλαίσιο της ένταξης της Μεσογειακής διατροφης στην Αυλη Πολιτιστική Κληρονομιά της UNESCO,ο Ομιλος πραγματοποιεί κύκλο μαθημάτων 220 ωρών και σε on line μαθήματα ..

Με το τέλος των μαθημάτων θα πραγματοποιειθεί εξέταση επι των μαθημάτων και θα δωθεί διπλωμα συμμετοχής.
Συμμετοχή δωρεάν

Επικοινωνία για τις προυποθέσεις συμμετοχής
serres.for.unesco@gmail.com
0030-6932755008

Τα μαθηματα πραγματοποιούνται με την αιγίδα της 

Σάββατο, 3 Μαρτίου 2012

On line μαθήματα για την Μεσογειακή Διατροφή


Με το τέλος των μαθημάτων θα πραγματοποιηθεί εξέταση επί των μαθημάτων και θα δοθεί δίπλωμα συμμετοχής.
Συμμετοχή δωρεάν.

Επικοινωνία για τις προυποθέσεις συμμετοχής
serres.for.unesco@gmail.com
0030-6932755008

Τα μαθηματα πραγματοποιούνται με την αιγίδα της 

Η δημιουργία κοινωνικών επιχειρήσεων και στην Ελλάδα είναι γεγονός

Χρ. Δαμουλιανου
Στην Ευρώπη οι κοινωνικές επιχειρήσεις εκπροσωπούν περίπου το 10% των επιχειρήσεων και απασχολούν περί τα 11 εκατ. εργαζομένους. Στη Βρετανία ο αριθμός των κοινωνικών επιχειρήσεων το 2010 ανήλθε σε 232.000. Και το ερώτημα που αναδύεται είναι: «Εμείς στην Ελλάδα, τι κάνουμε;». Με την ψήφιση του νόμου 4019/2011 τον περασμένο Οκτώβριο επιτρέπεται και στη χώρα μας η δημιουργία κοινωνικών επιχειρήσεων και θεσμοθετείται ένα σύνολο κινήτρων για τη στήριξή τους. Οπως είναι γνωστό, οι κοινωνικές επιχειρήσεις έχουν διπλό σκοπό. Αφενός με την εμπορική δραστηριότητά τους να δημιουργούν έσοδα και κέρδη, αφετέρου -και παραλλήλως- να εξυπηρετούν έναν θεμελιώδη κοινωνικό σκοπό.
Συγκυρία
«Σανίδα σωτηρίας» χαρακτηρίζει τη δημιουργία κοινωνικών επιχειρήσεων στη σημερινή συγκυρία για τη χώρα μας η κ. Φιόρη Ζαφειροπούλου, ακαδημαϊκός από το Πανεπιστήμιο Brunel του Λονδίνου, με ειδίκευση στα θέματα της Κοινωνικής Επιχειρηματικότητας, τόσο «για την κάλυψη κοινωνικών αναγκών όσο και για την εύρεση εργασίας για πολλούς ανθρώπους. Κυρίως όμως για την ενίσχυση της επιχειρηματικής καινοτομίας στη χώρα μας». Η κ. Ζαφειροπούλου, πέρα από τη συμβουλευτική συμμετοχή της σχετικά με το αντίστοιχο θεσμικό πλαίσιο στη Βρετανία κατά τη σχεδίαση του δικού μας νόμου, είναι και η συντονίστρια της σειράς σεμιναρίων που διοργανώνει το Αμερικανικό Κολέγιο Ελλάδος Deere - Alba για την εκπαίδευση στελεχών του ιδιωτικού και δημόσιου τομέα, επιχειρηματιών και ελεύθερων επαγγελματιών, προκειμένου να δημιουργήσουν κοινωνικές επιχειρήσεις (www.acg.edu/scps, τηλ. 210-6009800).
Με τον τίτλο «Κοινωνικές Επιχειρήσεις: Δημιουργία, Χρηματοδότηση και Απειλές» το Αμερικανικό Κολέγιο Ελλάδος «ανταποκρινόμενο στα νέα οικονομικά και κοινωνικά δεδομένα» αρχίζει από τις 29 Φεβρουαρίου 2012 έναν κύκλο σεμιναρίων -για πρώτη φορά στην Ελλάδα- για να εκπαιδεύσει σε θέματα όπως είναι η ίδρυση, χρηματοδότηση-επιδότηση, οργάνωση και ανάπτυξη κοινωνικών επιχειρήσεων, sustainable business management και triple bottom line success, κοινωνική καινοτομία, social networks και κοινωνικό franchise. Τα μαθήματα ολοκληρώνονται σε 27 ώρες διδασκαλίας και τα δίδακτρα για νέους έως 30 ετών επιδοτούνται κατά 30% από τη Γενική Γραμματεία Νέας Γενιάς και από το ΛΑΕΚ-ΟΑΕΔ κατά το 45%. Υπογραμμίζεται, ακόμη, ότι στο σεμινάριο θα συμμετάσχουν μεγάλες εταιρείες που αναζητούν στελέχη/κοινωνικούς επιχειρηματίες προκειμένου να υλοποιήσουν τα σχέδιά τους, ενώ στους συμμετέχοντες θα δοθεί η δυνατότητα να επικοινωνήσουν με στελέχη-φορείς του Δημοσίου που σχεδιάζουν και προσφέρουν τα προγράμματα στήριξης στις κοινωνικές επιχειρήσεις.
Κοινωνικές ανάγκες
Με δεδομένο ότι η κατάρρευση του κοινωνικού κράτους σε ευρωπαϊκό και παγκόσμιο επίπεδο και τα τεράστια δημοσιονομικά ελλείμματα έχουν αλλάξει τη σχέση πολίτη - κράτους, η επιχειρηματική δραστηριότητα προσανατολίζεται πλέον προς τον τρίτο τομέα «για να καλύψει τις ανεκπλήρωτες και ολοένα αυξανόμενες κοινωνικές ανάγκες που δημιουργούνται και οδηγούν στη γένεση των κοινωνικών επιχειρήσεων», αναφέρει στην ανακοίνωσή του το Αμερικανικό Κολέγιο Ελλάδος. Παράλληλα, όπως επισημαίνει στην «Κ» η κ. Ζαφειροπούλου, «με τον θεσμό αυτό η εταιρική κοινωνική ευθύνη ξεπερνά το βρεφικό στάδιο, ενηλικιώνεται πλέον και αποκτά πολύ σημαντικά εργαλεία που θα της επιτρέπουν να πολλαπλασιάσει την αποτελεσματικότητά της, να επεκταθεί γεωγραφικά, να διευρυνθεί σε μεγαλύτερη κλίμακα του πληθυσμού και να μπορεί να είναι διατηρήσιμη και βιώσιμη. Δηλαδή να αυτοχρηματοδοτείται».

Το νέο μοντέλο εργασίας έχει τρεις πυλώνες: τον άνθρωπο, τον χώρο και τις τεχνολογίες

Προέρχεται από τη Microsoft και αυξάνει παραγωγικότητα και ικανοποίηση των εργαζομένων
Της Χριστινας Δαμουλιανου
Το νέο μοντέλο της εργασίας είναι εδώ. Το συνθέτουν οι τρεις πυλώνες του, που είναι οι άνθρωποι, ο χώρος και οι τεχνολογίες. Τρεις αλληλένδετοι κρίκοι, «σαν το σύμβολο των Ολυμπιακών Αγώνων», που αλληλεπικαλύπτονται για να αποδώσουν σημαντικά οφέλη στις εταιρείες, ανεξαρτήτως μεγέθους, τόσο οικονομικά όσο και για την παραγωγικότητα και για την ευημερία των εργαζομένων. Δομικό στοιχείο του New World of Work (NWOW) είναι η εμπιστοσύνη της εταιρείας στους ανθρώπους της, καθώς ο εργαζόμενος αποκτά ο ίδιος τον έλεγχο του τρόπου εργασίας του. Το προσωπικό έχει στη διάθεσή του τα κατάλληλα εργαλεία, τον ειδικό χώρο αλλά και την ελευθερία, ώστε να μπορεί να αποδώσει από οπουδήποτε, οποτεδήποτε, καθώς οι επιδόσεις του δεν είναι πλέον συνυφασμένες με την παρουσία στο γραφείο.
Παρουσίαση
Η παραγωγικότητα συνδέεται λιγότερο με τις γνωστές σταθερές ενός προκαθορισμένου χώρου και χρόνου και περισσότερο με τη δυνατότητα επιλογών που διασφαλίζονται με τη συνδρομή της τεχνολογίας, η οποία επιτρέπει στους εργαζομένους διαρκή και απρόσκοπτη πρόσβαση στα αρχεία τους καθώς και εύκολη και γρήγορη επικοινωνία με τους συναδέλφους τους. Τα κόστη υποδομής μειώνονται, η παραγωγικότητα αυξάνεται και η ικανοποίηση των εργαζομένων βελτιώνεται. Η παρουσίαση-πρεμιέρα του νέου μοντέλου εργασίας έγινε στις εγκαταστάσεις της Microsoft Ελλάς με την παρουσία του διευθύνοντος σύμβουλου της, κ. Ερνστ Γιαν Στίγκτερ.
Εγινε σαφές ότι το NWOW δεν είναι μια λύση-πανάκεια για όλες τις επιχειρήσεις. Μπορεί όμως να υιοθετηθεί τόσο από μικρές όσο και μεγάλες επιχειρήσεις του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα και να προσαρμόζεται έτσι ώστε να ανταποκρίνεται στις δικές τους ανάγκες. Και τα οφέλη που αποδίδει υπολογίζονται σε εξοικονόμηση τετραγωνικών μέτρων κατά 30%, μεταφορά και ταξίδια κατά 20%, κατανάλωση χαρτιού 15% και εκπομπών διοξειδίου του άνθρακα κατά 25% σε μία τριετία. Οσο για την απόδοση των εργαζομένων, αυτή μετριέται με το αποτέλεσμα και όχι με τη διάρκεια του χρόνου που βρίσκεται ο εργαζόμενος στο γραφείο του.
Το νέο μοντέλο εργασίας καταργεί τα προσωπικά γραφεία. Οι υπάλληλοι μπορούν να εργάζονται από οποιοδήποτε γραφείο επιλέξουν μέσα στην εταιρεία, χρησιμοποιώντας έναν ηλεκτρονικό υπολογιστή, ακουστικά, webcam είτε smartphone. Ο καθένας έχει το δικό του ντουλάπι για να αποθηκεύει το λάπτοπ και τα προσωπικά του αντικείμενα. Υπάρχουν επίσης διαμορφωμένοι χώροι, lounge areas, για συνεργασίες, για συζητήσεις brainstorming και για σύντομα διαλείμματα. Οσο για τον κυρίαρχο πυλώνα του New World of Work, που είναι η σύγχρονη τεχνολογία, επιτρέπει σχεδόν σε κάθε εργαζόμενο να βρίσκεται «ψηφιακά πανταχού παρών» ανά πάσα στιγμή, χωρίς να είναι απαραίτητη η φυσική παρουσία του.
Το New World of Work, ωστόσο, δεν είναι στην πράξη και τόσο νέο. Αφού από το 2005 η Microsoft στην Ολλανδία με τους 900 εργαζομένους της ξεκίνησε «για την επανεφεύρεση ενός τρόπου εργασίας που να οδηγεί σε ουσιαστική αύξηση της παραγωγικότητας και της ικανοποίησης των εργαζομένων». Και, επειδή δεν ήθελε να είναι απλώς «ο δάσκαλος που δίδασκε», έγινε το πρώτο γραφείο της παγκόσμιας αυτής εταιρείας που το υιοθέτησε το 2008. Εντυπωσιακό είναι και το μετρήσιμο αποτέλεσμα, που έδειξε ότι, έκτοτε, το ποσοστό ανάπτυξης της Microsoft Ολλανδίας ανέρχεται σε 11%, ενώ ο ετήσιος γενικός δείκτης ανάπτυξης της εταιρείας είναι 4%-5%. Την υιοθέτηση του μοντέλου ακολούθησαν τα γραφεία της στη Φινλανδία και στη Βρετανία, ενώ, σήμερα, περισσότερα από δέκα γραφεία της Microsoft σε όλο τον κόσμο το έχουν προσαρμόσει με τον δικό τους τρόπο, ανάλογα με τις τοπικές ανάγκες.
Οι δέκα αρχές
Η τεράστια αυτή οργανωτική αλλαγή είχε πολλή συστηματική προεργασία και εκτενή εσωτερική επικοινωνία. «Το πιο δύσκολο μάθημα που μάθαμε ήταν πόσο δύσκολο είναι το να ακούμε αντί να αντιδρούμε», είναι το σχόλιο του διευθυντού μάρκετινγκ του γραφείου της Ολλανδίας. Η εφαρμογή του NWOW όχι μόνο δεν ήταν απλή υπόθεση αλλά βασίστηκε και σε δέκα αρχές οι οποίες διαμορφώθηκαν ύστερα από εκτενείς συζητήσεις με τους διαφορετικούς stakeholders και με βάση τα στοιχεία που απέδωσε η ετήσια έρευνα για τους εργαζομένους. Συγκεκριμένα, οι δέκα αυτές αρχές είναι οι εξής:
- Η εργασία είναι ανεξάρτητη από τον χρόνο και τον χώρο.
- Η εμπιστοσύνη αντί για τον έλεγχο.
- Το αποτέλεσμα αντί για τη φυσική παρουσία.
- Η ηγεσία αντί για το μάνατζμεντ.
- Η συνεργασία και η εργασία με καθαρούς στόχους και με αντικειμενικούς σκοπούς.
- Η καθοδήγηση αντί για κανόνες.
- Ο διάλογος αντί για μονόδρομες κατευθύνσεις.
- Χρήση των κατάλληλων εργαλείων για την κατάλληλη εργασία.
- Μοιράζομαι το κάθε τι που κάνω.
- Αναλαμβάνω ευθύνη.
Ωστόσο, η τήρηση των δέκα αυτών αρχών είχε μεγάλες επιπτώσεις για τους μάνατζερ, οι οποίοι από συνήθεις επιχειρηματικοί μάνατζερ έπρεπε τώρα να γίνουν περισσότερο ηγέτες και μέντορες, αφού η όλη αυτή αλλαγή βασίζεται στην εμπιστοσύνη και στην αυτοδιαχείριση. Αλλωστε «το όραμα του NWOW δεν θα ήταν δυνατόν να πραγματοποιηθεί μόνο με την εφαρμογή των νέων τεχνολογιών» αλλά και με την ανάπτυξη της ατομικής ηγεσίας. Οι μάνατζερ οφείλουν καθ’ όλη την οργανωτική αυτή αλλαγή να ενδυναμώνουν τους «εργάτες της γνώσης» και να τους δίνουν την ελευθερία να διαχειρίζονται οι ίδιοι τα εργασιακά καθήκοντά τους, να ορίζουν τον χρόνο και τον χώρο που εργάζονται.
Αμεσα αποτελέσματα
Η εφαρμογή του New World οf Work στα γραφεία της Microsoft στην Ολλανδία είχε ως άμεσο αποτέλεσμα τη βελτίωση των συνεργασιών, το μοίρασμα της γνώσης και της δημιουργίας μέσα σε έναν διεσπαρμένο εικονικό οργανισμό, όπως και την αύξηση της παραγωγικότητας, της ικανοποίησης, της ευελιξίας και της καινοτομίας. Οι μετρήσιμες βελτιώσεις έδειξαν τα εξής:
- Αύξηση παραγωγικότητας κατά 25%.
- Απονομή βραβείου Great Place to Work τα έτη 2009, 2010 και 2011.
- Αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων από 5/10 το 2008 σε 8/10 το 2011.
- Οι ημέρες αναρρωτικής άδειας μειώθηκαν από 2,5% σε 1,5%.
- Αυξήθηκε η καλή φήμη της εταιρείας στην αγορά.
- Αυξήθηκε η κινητικότητα των εργαζομένων.
- Μειώθηκαν τα κόστη των ακινήτων κατά 30%.

Eπαναπροσδιορίζεται ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρωπίνου Δυναμικού

Επειδή η «περικοπή του κόστους εργασίας» έχει γίνει το θλιβερό μοτίβο της θλιβερής επικαιρότητάς μας, οφείλουμε να συνυπολογίζουμε ότι συνεπάγεται και αυτό παρενέργειες που γίνονται μπούμερανγκ για τις εταιρείες που ενδίδουν. Η διαπίστωση βασίζεται στα συμπεράσματα μελέτης της Kennedy Consulting Resea-rch & Advisory για τις διεθνείς τάσεις στον χώρο του ανθρωπίνου δυναμικού, την οποία παρουσίασε η κ. Ελεάνα Γιαμπανά, partner Human Capital Division της Deloitte, σε ειδική εκδήλωση αφιερωμένη στον επαναπροσδιορισμό του ρόλου της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού, με στόχο να συμβάλει στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων της εταιρείας.
Διαγνωστικό εργαλείο
Μια προσέγγιση, την οποία η Deloitte διασφαλίζει μέσα από «τη δύναμη της συλλογικής ηγεσίας». Πρόκειται για ένα επιστημονικά τεκμηριωμένο διαγνωστικό εργαλείο της –το «As One»– το οποίο «με χειρουργικής ακρίβειας» παρεμβάσεις βοηθάει τις επιχειρήσεις, μεταξύ άλλων, να μειώνουν το κόστος εφαρμογής της στρατηγικής τους, μέσα από στοχευμένες και αποδοτικές παρεμβάσεις, ευθυγραμμίζοντας τους ανθρώπους με τους στρατηγικούς στόχους, στο σύνολο του οργανισμού.
Σύμφωνα με τη μελέτη Kennedy, από το 2008 έως σήμερα, «ο ρόλος του τμήματος ανθρωπίνου δυναμικού έχει περιοριστεί στην περικοπή του κόστους εργασίας». Η τάση αυτή είναι διεθνής και έχει δημιουργήσει πολλαπλά προβλήματα, μεταξύ των οποίων είναι η έλλειψη ταλέντων, η αδυναμία διακράτησης των καλών στελεχών, η μειωμένη αφοσίωση και παρακίνηση των εργαζόμενων, οι στρεβλώσεις σε μισθολογικά επίπεδα και παροχές και η δυσκολία υπολογισμού των μελλοντικών αναγκών σε προσωπικό. Ολοι αυτοί είναι σημαντικοί λόγοι, για τους οποίους υπάρχει έντονη ανάγκη επαναπροσδιορισμού των υπηρεσιών της ΔΑΔ, «ώστε να καταστεί στρατηγικός σύμμαχος της διοίκησης».
Η προσέγγιση «As One» της Deloitte, που την παρουσίασαν τα στελέχη της κ. Ειρήνη Αποστολίδου και Φίλιππος Ζάχος, βασίζεται στη συλλογική ηγεσία για την υποστήριξη της στρατηγικής της εταιρείας. Απορρέει από μια ομάδα ατόμων με συνοχή, που εργάζονται παραγωγικά για την επιτυχία ενός κοινού στόχου, μιας ιδέας, ενός σκοπού, με τη συνεργασία της Διεύθυνσης Ανθρωπίνου Δυναμικού – η οποία και αναλαμβάνει ρόλο Project Sponsor.
Aξιολόγηση
Με την προσέγγιση αυτή αξιολογείται η ικανότητα ενός οργανισμού να επιτύχει συγκεκριμένους στρατηγικούς είτε διαχειριστικούς στόχους, με βάση το επίπεδο αφοσίωσης των εργαζομένων –σε κάθε επίπεδο– προς τον οργανισμό. Αξιολογείται, επίσης, το τι πιστεύουν για τη λειτουργία του όπως και ποιο είναι το μέγεθος της προσήλωσής τους στην επιτυχία των στόχων.
Τα διαγνωστικά αυτά αποτελέσματα συζητούνται με τη διοίκηση και συμβάλλουν στο να διαμορφωθεί η πλέον κατάλληλη ηγετική συμπεριφορά. Να επαναπροσδιοριστεί επίσης η οργανωτική στρατηγική και να προσδιοριστεί ο τρόπος επίτευξης των προγραμμάτων αλλαγής. Με την προϋπόθεση, πάντα, να συμμετέχει και η ΔΑΔ.
Ιδιαιτέρως ενδιαφέρουσα ήταν και η παρουσίαση του διευθυντή του τομέα Εξεύρεσης Στελεχών της Deloitte, κ. Πέτρου Μίχου, για την προσέλκυση ταλέντων σε μια αγορά με παγκόσμια κινητικότητα. Σύμφωνα με την έρευνα «Strategic Moves: A new direction for global mobility», η παγκόσμια ενδοεταιρική μετακίνηση στελεχών αναμένεται να αποτελέσει κορυφαία προτεραιότητα για τις Διευθύνσεις Ανθρωπίνου Δυναμικού. «Δεν είναι τυχαίο ότι αυτήν τη στιγμή οι πελάτες μας στην Ελλάδα αναζητούν λύσεις στελέχωσης σε τρεις ηπείρους», ανέφερε ο κ. Μίχος.
Επισήμανε, επίσης, ότι λόγω της δυσμενούς κατάστασης στην οποία έχει περιέλθει η χώρα μας, παρουσιάζονται πολλές επενδυτικές ευκαιρίες και, κατά συνέπεια, δυνατότητες απασχόλησης, για στελέχη με γνώσεις αναδιοργάνωσης και αλλαγής. «Λόγω των ιδιαίτερων οικονομικών συνθηκών στην Ελλάδα, αυτή τη στιγμή, η αγορά έχει ανάγκη από interim managers, δηλαδή μάνατζερ με συγκεκριμένους στόχους και προκαθορισμένη σε διάρκεια θητεία». Μια κατηγορία, στην οποία η Deloitte (www.deloitte.gr) παρέχει υπηρεσίες εξεύρεσης των κατάλληλων στελεχών.XR.DAM